張克文:文化、商業不矛盾

　　過去數年間，有如高速奔馳的列車，安徽少兒社來到少兒出版第一陣營的位置。高速但又不“翻車”，源于掌舵人張克文的戰略規劃意識，源于一年接一年“不折騰”的建設；也源于安少社的“守正”意識，“大變革時代，要守住我們的出版起點”。

　　2013年，安徽少兒社整體快步發展。因為隸屬上市公司時代出版，具體經營數據最后以公司的財務報表為準，但幾個經營數據均有大幅突破：發貨碼洋接近6個億，增長20%；銷售收入首次超過兩億，增長18%；利潤突破3400萬，增長10%。

　　今年的出版政府獎，安少社有三種圖書獲得提名獎，包括圖書提名獎、裝幀設計提名獎和網絡出版物提名獎；2013年，安少社17種72冊圖書獲各大國家級獎項，60多種圖書357次登上暢銷書排行榜。“2013年，安徽少兒社是扎扎實實向前邁進一大步。”張克文在工作總結中如是寫到。

　　那么，安少社是在什么領域實現的增長？張克文的分析是，教材教輔也有增長，但更大的發展是來自于一般圖書的增長，同比增幅為20%以上。而一般圖書的增長，來源于安少社對渠道進行的戰略性立體化布局。

　　在實體書店，雖然安少社也保持了一定程度的增長，但比較緩慢，不到10%。這與全國實體書店的增長現狀也是相匹配的。從前年開始，安少社提出了向二三線城市下沉的銷售策略，今年收到了實效。強勁的增長動力來自于網絡書店。2012年，安少社網絡銷售的數字還是1700萬，今年，這個數字接近5000萬；2012年，安少社還只是在當當網布局網絡銷售，但2013年已經拓展到當當、亞馬遜、京東三大圖書電商，包括地面書店的網絡書店，包括安少社自己在天貓和淘寶的旗艦店，包括專業做童書的一些民營網絡銷售中心等。突破了原來單一的網絡銷售格局后，安少社網絡銷售的增長幅度驚人。

　　2013年，安少社又成立了特種渠道銷售中心，為股份制公司，面向超市、機場、高鐵，母嬰渠道和玩具渠道等特種渠道。雖然到10月份才開始運營，但到年底也發貨900萬碼洋。

　　雖然立體渠道建設成型，各板塊齊頭并進，整體漲幅喜人，但張克文并不十分滿意：“2013年，我們的渠道基本建立起來了，就是與各渠道相匹配的產品在結構上還不是特別合理，產品開發與鋪貨與渠道的建設還不相匹配。”

　　在張克文的觀察中，2013年的少兒圖書市場延續了2012年的格局。從開卷數據來看，少兒圖書市場的增長從兩位數下到了一位數，開卷數據更多代表了實體書店的現狀，這也是一個大趨勢。“不正視電商時代的來臨是不行的。”當然，當電商時代到來后，迫切需要的就是行業規范，上游供貨商與渠道商要有理性的行業規范，不然大家都玩完。

　　“在信用支付、誠信體系建設等方面，電商已經規范了。現在無非是，供貨商與渠道商之間的折扣和利潤分配的規范化建設，這也是最近兩年的焦點。我還是有信心的，因為這樣一個大的通道，大家都不想弄沒了，無非就是要坐下來好好談談。”張克文說。

　　2013年少兒出版的亮點體現在兩個事件，且事件的發酵效應會長久持續。一是產業轉型，其中，長江少兒出版集團的建立是標志性的事件。2013年9月，張克文在全國少兒社社長年會上的發言中提到，未來十年，少兒出版會主業升級，產業轉型，而標志性的事件就是少兒文化產業集團的建立。話音未落，長江少兒出版集團就正式浮出水面。張克文判斷，未來十年，以少兒文化為核心、主業與產業聯動的產業集團的成立，會是少兒出版的主旋律之一。“中少、二十一世紀緊鑼密鼓，我們也是在全面籌備，浙江少兒社與做兒童產業的企業在合作，明天在幼教領域也有所動作；少兒文化產業集團的成立會是未來十年間，少兒出版的主旋律。”

　　其二是上海童石的互聯網思維的童書出版。“我們思考的角度只是傳統少兒出版如何進行數字化轉型，他的落腳點卻是互聯網了，所以給我的震動比較大。”在張克文看來，線上線下、O2O模式，對傳統出版人最大的啟發就是，童石圍繞的核心其實是游戲——線上游戲可以做線下的產品，線下的品牌可以開發線上的游戲——只是出版的一個很小的門類，其他板塊可不可以用同樣的思維來運作？值得思考和探索。

　　張克文認為，少兒出版市場會始終穩定，同時還會有上升空間。當然，少兒出版也面臨具體的挑戰，如理念陳舊，戰略不清，大部分是靠產品規模實現的增長，“這是一種粗放型的增長，而非由品牌效應實現的增長”。包括，在電商時代，渠道整合的力度不夠，或者方向不明，“還沒有真正認識到渠道銷售的本質性的變化”。此外，除了一些眼光比較長遠的出版社，很多出版社轉型的力度不夠，對少兒文化產業鏈的認識模糊。

　　2014年，安少社拿出的規劃是，大格局，大發展，大轉型：主業產業并舉，科技文化融合，引進原創并重；跨領域，跨地區，跨媒體，跨所有制的發展；由產品規模向品牌效益的轉型，傳統渠道向立體渠道轉型，數字產品向數字服務轉型，原創品牌向產業鏈上下游的整合。而最后的目標是，主業升級，產業轉型，最后打造主業和產業互動的文化產業集團。

　　做產業鏈的延伸會不會喧賓奪主？不少出版人始終心懷疑慮。然而，在張克文看來，文化與商業并不構成必然的對立。迪斯尼就是一個典型的少兒文化產業集團，能說迪斯尼不是品牌嗎？“我始終強調主業與產業的互動和相互提升之處，當然，關鍵是對少兒文化產業集團的定位。如果定位為文化理想，只是使用了市場手段從而更好地創新文化，這不是一種進步嗎？”張克文問。

　　(本報記者 陳香)