王明舟:回歸學術和教育的本真

王明舟 中國大學出版社協會理事長“北京大學出版社社長

　　“大學出版社仍然是一個以文化為基業的單位，落腳點是文化而不是銷售碼洋。通過不斷地推出學術精品和精品教材，為社會發展提供思想文化支撐，出版社自身也實現較快發展，形成良性循環”。

　　北京大學出版社明確并更加堅定了自己的市場定位：恪守“傳播知識，積累文化，繁榮學術，服務社會”的宗旨，以教材出版為核心，以學術出版為根本，以打造立體化、網絡化精品教材和學術精品為主線。

　　近幾年來，我國圖書零售市場的增長速度表現為逐漸放緩的趨勢，根據開卷的數據，2013年上半年延續去年的負增長，同比增長率為-2.80%。如何看待這一數據和其所折射的出版市場環境？作為中國大學出版社協會理事長、北京大學出版社社長，在王明舟看來，近幾年來的市場形勢發生了以下變化：對大學出版社而言，作為其核心產品的教材同質化問題尤為突出，同樣一門課程，每家社有十幾種甚至幾十種對應教材已屬常見。另一方面劇變體現在銷售渠道上，網店銷售快速增長，地面店不斷萎縮，很多實體書店紛紛倒閉，書店貨架資源更加稀缺，圖書與讀者見面的機會更少，很多圖書從出版到書店，逛了一圈甚至沒得及上架就已經變成退貨，化成紙漿。

　　當前， 像北大社這樣規模的出版社還面臨其他巨大的挑戰。王明舟認為，我國出版社兩極分化現象愈發突出，少數大社在一些領域壟斷優勢日益明顯。在公布的第一批“十二五”普通高等教育本科國家級規劃教材中，甚至出現了一家社獨攬30%份額的情形；地方出版集團紛紛向外擴張并購或者上市，這些超大型出版社的集團化格局，以及中央出版社、專業出版社等非教育出版社及出版集團，開始紛紛介入教育出版，給大學出版社造成了空前的壓力；此外，民營出版公司憑借其靈活的經營管理制度和強大的策劃、市場營銷經驗等優勢，對國有出版企業的沖擊越來越大，國內出版市場的競爭日趨激烈；數字出版發展迅猛，非傳統出版企業在數字出版領域獨領風騷，大部分傳統出版企業卻始終難見大的作為，幾乎喪失了話語權。凡此種種之外，紙質圖書和數字出版物的盜版侵權更加猖獗，而打擊效果甚微，對出版企業健康發展甚至生存的威脅程度大大超過以往。

　　在王明舟看來，最近5年，大學出版社的發展進入一個平穩期，這背后有著自身的發展邏輯：當發展達到一定體量時，發展速度必然逐步走向平穩。此外，隨著出版機制改革，行業發生了很大的變化。很多地方出版社都通過資源整合成立了出版集團，為發展注入了更為強勁的推力，而大學出版社在完成了由事業單位向企業的轉型之后，還沒有更為明顯的進展，特別是在集團化方面，有的只是進行了有益的探索和嘗試，還沒有真正向集團化邁進。這方面的原因可能跟大學出版社的特殊地位和性質有關，在歐美，大學出版社好像也沒有走向集團化道路。

　　完成轉企改制后，在新的市場形勢下，大學出版應該走怎樣的發展路徑和發展模式，王明舟的應對方略是：大學出版社的發展方向，不應該從市場方面跟社會出版社比規模，比經濟總量，而應該發揮大學出版社的功能，回歸到教育和學術的本真。大學出版社既沒有地方出版社橫向的區域地盤，也沒有中央出版社縱向的系統優勢，起步晚，經驗少，基礎差，這是劣勢。與此同時，在很長的一段時期，大學出版社得到了國家政策的優惠和支持，享受國家免征企業收入所得稅，再加上獨享母體院校學術資源、教育資源和文化資源的出版優勢，這是大學出版社從起步就取得快速發展的重要因素，這是優勢。經過長期的思考、實踐和探索，北京大學出版社明確并更加堅定了自己的市場定位：恪守“傳播知識，積累文化，繁榮學術，服務社會”的辦社宗旨，以教材出版為核心，以學術出版為根本，以打造立體化、網絡化精品教材和學術精品為主線。一句話，北大社要專注于教育出版和學術出版。

　　在這一清晰的指向下，北大社的具體經營思路是“教材優先，學術為本，建設一流”。主要做了如下三方面的工作：一是主動控制出版規模，優化選題結構。控制每年新書品種在1900種左右，并努力爭取壓縮至1800種，向單品種要增長、要效益，維持教材、學術圖書品種比例穩定在50%、30%左右。二是加強圖書板塊規劃與管理，研究并確定各自的發展策略：教材出版，重點打造“博雅”(本科)、“未名”(高職高專)品牌教材；學術出版，以國家“十二五”重點圖書出版規劃項目、國家出版基金項目、國家社科基金項目、北京市社科基金項目的出版實施為抓手，重點推進原創人文學術圖書的特色建設，體現學術的引領，占領學術制高點；優化大眾出版資源，突出重點，既要內容健康，體現北大社的品位，又要抵制低俗之作，減少平庸之作，杜絕粗制濫造。三是調整部分組織機構。單獨成立教學服務中心和公共英語教材發展中心，以便在新的形勢和新的目標下，積極完成從傳統的教材出版者向教學服務提供者的角色轉變，努力為教學科研提供更多的服務，包括教材、電子課件、數據庫產品、教師培訓等。

　　通過以上三方面的工作，北京大學出版社預計2013年度可以在新書品種下降3%的情況下取得銷售實洋8%的增長。接下來王明舟社長將要和他的團隊下大力氣做好出版社ERP建設工作，以此為契機進一步優化出版社的工作流程，讓出版社的管理水平更上層樓。

　　一方面肩負學術文化出版的使命，一方面又要實現較快的發展，如何看待這兩者之間的關系？在王明舟看來，這里有一個前提，就是所訂立的經濟考核指標須是科學的、符合出版社自身實際的。大學出版社仍然是一個以文化為基業的單位，落腳點是文化而不是銷售碼洋。通過不斷地推出學術精品和精品教材，為教學科研服務，為社會發展提供思想文化支撐，出版社自身也同時借此實現較快的發展，由此形成一個良性循環，這將是今后大學出版社的努力方向。至于在這一過程中，面對其他同行挾政府資源、資金和市場等優勢的擠壓，王明舟的應對策略只有一種，以更完善到位的服務，培養自己的忠實讀者群，提高出版社在相關領域的品牌影響力，構筑起應對其他出版社競爭或擠壓的壁壘。

　　對于如何理順轉企改制后高校出版社與所屬學校之間的關系，王明舟認為還需要較長時間的摸索。轉企改制后的大學出版社一般都有董事會，董事長通常由分管的副校長或學校資產經營公司的負責人擔任。按照現代企業制度的要求，企業的重大事項和決策必須經過董事會的授權許可。這種制度設計對出版社而言非常重要，也是必不可少的，它實際上降低了出版社負責人的決策風險。中國大學出版社協會理事長王明舟建議，高校應對出版社負責人進行充分的授權，在確保導向的前提下盡量不干涉出版社的日常經營管理，同時建立起必要的風險防控機制。